В последнее время я часто слышу, что иерархии — это плохо, что они якобы представляют собой сплошное неравенство и угнетение людей. Тема неожиданно всплывает в совершенно, на первый взгляд, не связанных между собой контекстах. Что-то я встретил в книге о культуре стартапов, что-то принесли дети из школы, а в чатах на отвлеченные темы несколько раз ощущалась напряженность при упоминании конструкций, напоминающих иерархии. С одной стороны, я разделяю мнение, что некоторые иерархии могут быть построены на применении силы и подавлении. С другой стороны, я вижу в них скорее симбиотические конструкции, чем инструмент борьбы за власть.
Для меня иерархии — это естественный способ позволить каждому заниматься тем, что он хочет и, что еще важнее, умеет делать. Это возможность делегировать задачи тем, кто может и хочет их выполнять, освобождая себя от того, что ты не можешь или не хочешь делать. Таким образом, расширяется собственный набор способностей за счет взаимовыгодного сотрудничества с другими людьми. В простейшем случае, например, в отношениях между работником и начальником, мы можем рассматривать начальника как фигуру власти, а можем — как человека, которому делегированы определенные навыки. Простой работник часто не знает, где найти деньги на оборудование, как создать продукт, востребованный потребителем, или как его продать. Здесь на помощь приходит начальник, который организует процессы, пока работник занимается тем, что умеет и может делать.
В реальной жизни мы наблюдаем не столько строгие иерархии, сколько сложные графы делегирования навыков, где начальник не всегда явно присутствует или активно участвует в формировании этих связей. Например, на одном из проектов я заимствовал навыки дизайна интерфейсов у нашего дизайнера, делегировал часть работы менее опытным инженерам, а они, в свою очередь, опирались на мой опыт работы с операционными метриками и построения распределенных систем в тех областях, где у них не хватало знаний. Наш менеджер продукта делегировал нам реализацию, аналитику и последующую поддержку, а мы полагались на ее навыки в формировании продуктового видения. Каждый занимался тем, что умеет делать лучше всего.
Схожим образом мы можем думать и об организации семьи и быта. У всех есть свои сильные и слабые стороны, мы можем работать вместе с нашими близкими, чтобы закрыть те части где нам не хватает, навыков или способностей или просто желания делать что-то. Например, я обычно мою наши машины не то чтобы моя супруга не может, просто не хочет, а мне это даже нравится ухаживать за машиной. В тоже время у супруги гораздо лучше навык планирования отпусков и я доверяю ей в этом вопросе. Так же я полагаюсь на неё в куче других вопросов, а она полагается на меня. Это взаимо выгодное сотрудничесво.
Однако можно занять и позицию “эксплуатации”. В этом случае менеджер продукта “использовал” разработчиков, чтобы создать функционал, который она сама не могла реализовать, диктуя нам, что нужно делать. Руководитель команды просто раздавал указания, хотя сам плохо разбирался в продукте и разработке или не хотел в них участвовать. А разработчики делали то, что им сказали. Или в нашей семье мы используем друг друга для собсвенной выгоды. Многие продвигают этот наратив как доминирующий ссылаясь на исторические и экономические факторы. Однако, сейчас не 1900 год и эти люди живут не обществе выстроенном вокруг религиозных догматов скажем современного Афганистана, так что я оставлю эти агрументы без внимания.
Побывав обладателем обоих перспектив как доминирующего взгляда в течении длительного времени, заметил что позизиция “эксплуатации” не выгодна прежде всего своему обладателю т.к. может закрыть даже те небольшие возможности для продвижения по карьере ибо как можно расти в системе с которой ты не согласен. С другой стороны благодарный, за возможность делать что можешь, и понимающий вгляд обычно приводит к более плодотворным результатам и открывает большие возможности для личного и профессионального роста т.д. делает тебя более открытас для продуктивного сотрудничества.
Подытожим, хотя иерархии часто критикуют за то, что они способствуют неравенству, они также могут служить мощными структурами для сотрудничества и роста. Признавая их как динамичные сети делегирования навыков, мы можем использовать их потенциал для усиления индивидуальных сильных сторон, поощрения взаимной поддержки и достижения коллективного успеха. Принятие этой перспективы открывает дверь к личному и профессиональному развитию, трансформируя иерархии из простых структур власти в двигатели симбиотического продвижения.